日前，中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石领衔专家施炜教授在“中国人民大学商学院2017新年论坛”中发表了题为《破界时代的战略转型与商业模式创新》的主题演讲，对新的经济长波和技术革命，民营企业转型的内外部制约，以及转型的关键因素等进行了探讨。
以下根据施炜教授主题演讲整理 ——
大家好。很高兴在人大商学院2017的新年论坛上跟大家互动交流。今天的主题是《破界时代的战略转型与商业模式创新》。首先祝贺大家新年快乐。
今天要讲的内容，会围绕企业的战略问题，围绕中国企业的战略问题，更准确地说，主要是围绕中国民营企业的战略问题。而且是我们目前这样一个特殊的时空背景和特殊环境下的战略问题。
从1995年至今，在二十多年的时间里，我和人大的一些老师合作，为中国企业做管理咨询服务。估算下来，我大概去过四百多家企业，其中有二百家是上市公司，自己独立完成的咨询项目大概有七八十个。在这样一个过程中，我对中国企业有着一定的了解和理解。
大家都知道，中国经济增长进入了新常态，进入了整个经济增长方式转型的艰难时期。企业作为经济活动的主体，自然面临着环境的挑战，也面临着自身的制约。所以，我们要研究的是中国企业应该怎么办，中国企业应该如何突围；中国企业在目前这样一个基础上，如何更上一个台阶。
很多文献都提到，当前已进入了破界时代，令人不得不思考，这个“界”破在了哪里？哪些“界”被打破了？所谓“界”，就是界限，就是边界。借此机会，我把我的一些思考结果和大家交流一下。
首先，打破价值的边界
这里所讲的价值是指顾客价值。任何一种产品和服务，都有其特定的价值涵义和效用边界。它们是对顾客需求的回应。而当下企业在创新中，为顾客提供的价值往往发生了转移，发生了变化。这种变化主要是价值的叠加和延伸，有时也呈现为整体价值定位的重大乃至根本性改变。
这样的案例非常多。比如，在座各位显然都是热爱学习的人，会读很多的书。但是，大家有没有思考过，书还有其它价值吗？书这样一种产品，它会发生怎样的价值转移？而价值的转移，意味着价值的定义发生了变化，越过了原来的价值边界进入了另外的价值领域。
不久前，我去了一个经商的人大师弟的办公室，发现他背后的书柜中，满满地摆着一套精装、大开本的《资治通鉴》。我们知道，《资治通鉴》全套下来，最多十本，但是在我师弟的书柜里，一套《资治通鉴》达到了五十本之多。我打开看了看，发现字印得非常大，有蚕豆那么大。
这套书是用来干什么的？主要起一个装饰的作用。后来，我们两人开玩笑，他说，“老干部”都喜欢看“大字书”。当书不再用来学习，而是变成了一种装饰品，书的价值边界就被打破了。
除此之外，还有例子吗？当然有，每一个行业都可能发生。比如我们知道，饭是用来吃的，但是随着微信的发展，我们看到了一个新的现象，饭也是可以用来“秀”的。有很多朋友，都喜欢在朋友圈里秀他的厨艺。这也是一种价值边界的打破。
台北的诚品书店有一间是24小时开业的，但它不仅仅是一个单一的图书售卖的场所。在那里，后半夜的时光属于恋爱中的小情侣，这是它的一大特色。
再比如，自行车的主要属性不再是交通工具，它已经变成了一种健身器材；手表的主要功能不再是显示时间，而是一种格调的体现；手机主要不是用来通话的，而是用来拍照和展示的。
在价值破界的时代，当我们在思考顾客价值的时候，就要考虑这个价值与既往相比，到底会发生怎样的变化。而打破价值边界的驱动力主要来自于两个方面，一方面是顾客需求本身的变化，另一方面就是企业通过创新引发需求变化、重塑需求形态。
第二，打破价值链边界
工商管理学专业出身的人，都读过迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》。其中关于价值链的理论指出，价值的创造与生成，与某一个价值活动的链条有关。
企业内部的价值链一般是指研产销，外部的价值链包括上游的供应链和下游的通路链。过去，一个企业的内部价值链在一定程度上是封闭的。而随着互联网时代的到来，这个边界也打破了，变成了所谓的价值共创机制，价值链也就演变为价值网。
比如大家比较熟知的耐克鞋。在整个价值的链条里，耐克自身所负责的环节非常少，包括产品的定义、企划，包括品牌的运作等等。因为它的终端是由经销商来运作的，所以还可能包括一些终端管理的输出。除此之外，耐克鞋的设计是外包的、生产是外包的，阿迪达斯等品牌也一样，都在用这种方式创造价值。
大家都知道，在一个封闭的价值链里面，资源是有限的，尤其是智力资源是有限的，一家企业不可能囊括全世界所有的人才。但是，通过价值共创机制，企业可以把自己不够擅长的价值活动外包出去，自己只掌握或只运作自己所擅长的那一部分价值活动。这对于全社会来说，很显然它会带来效率的大幅度提升。
第三，打破产业边界
目前，不仅价值链被打破，产业的边界也会被打破。企业不能仅仅站在自己原有的产业边界内思考问题，必须把产业向外延伸。企业需考虑到上下游产业的关联，需考虑到整个产业的生态。这就是大产业的理念。
我们来看一看农牧企业的例子。中国的农牧企业通常会选择从饲料行业起步。比如正大集团，从上世纪80年代进入中国至今，已有了30多年的历史。它与新希望集团等企业一样，都是从饲料行业起家的。
随着业务的发展，饲料企业要考虑的是，怎样为农民提供解决方案服务。因为他们发现，仅仅提供饲料还不够。农民的养殖品种不行，家畜、家禽还是养不好。怎么办呢？
企业首先就要给农民提供良种的鸡苗和猪苗等。那么，相应地，企业就不能只是固守于饲料产业了，它还要考虑优良品种的问题，甚至要进入到育种这个产业。
品种的问题解决了以后，家畜、家禽的销路又成了问题。事实上，很多分散养殖的农民缺乏大流通的通路网络。农民的猪卖不好，饲料企业也难以发展。
所以这个时候，它又不得不开始思考，能不能把农民养好的猪收购过来。于是就开始了一个新的尝试，用合同的模式去收购农民养殖的猪，这样，饲料企业就跨越了养殖和饲料产业，进入到生猪的流通领域。
跨入到生猪流通领域之后，新的问题又来了。这么多猪压在手里，卖不出去怎么办？所以，一部分企业又进入到了食品加工行业。
从这样一个发展的脉络来看，很多企业所形成的大的产业生态，并不是一蹴而就的，而有其自身的发展历程。在成长过程中，因为不得不面临种种问题，企业就开始尝试跨界。也就是说，跨界往往来自于问题，来自于市场的挑战。
通过这样的一个过程，最优秀的饲料企业，最后就演变出了一个囊括了品种、养殖、流通、食品等一系列环节的、整体的、大的产业链模式。
当它把一个大的产业生态整合起来以后，会在这个生态里发展出很多的合作者，包括农民、生猪贩子、各种各样的屠宰场，以及一切与此有关的合作方。我们把这样一种破界叫做打破产业边界，其典范就是温氏集团。
这样的例子并不鲜见。比如当前比较红火的IP、知识产权的商业模式，就完全是跨界的。其中的代表为迪士尼公司。它是从一个创意开始的。
迪士尼的创始人华特·迪士尼小时候很孤僻。在他童年生活最为灰暗的阶段，曾经有一只小老鼠和他一起玩，由此，他对老鼠产生了感情，所以创意了经典的米老鼠形象。
从一个卡通形象，或者说从知识产权出发，演变出了一系列的产业，包括动漫产业、电影产业、主题游乐产业、玩具产业等等，这是以往一百年内已经发生过的故事，而中国也正在上演着这样的情节。
未来，内容和硬件也会结合起来。现在，AR、VR、MR等新技术产生了，我们需倒过来考虑，为迎合新的体验技术，内容应该如何设计？内容设计与新体验的载体怎样更好地融合等等。这也是一种打破产业边界。
上面讲到的例子，基本上是从纵向产业链角度谈打破产业边界的。从横向角度看，各个产业的跨界融合正方兴未艾。前面我们讲的价值转移就有产业融合的意味，比如手表变首饰。这两年，一些企业家所热衷的游学项目，实际上也是旅游和教育的结合。
第四，打破资源边界
前面讲到，价值链开放是对社会资源的整合和利用。到了共享经济时代，大部分分散的闲置资源都可以被整合起来，都可以放在共享平台上发挥更大的效用，产生更大的效益。
在互联网创业者当中，可能最智慧、最前瞻的头脑都在思考，还有哪些分散的资源可以整合，并把这些各归其主、各据一方、各自为战的资源边界打破，让资源回归社会。
猪八戒网就是资源整合实践的先驱，率先整合了设计师资源。现在，有人在整合我们这样的专家、教授；有人在整合软件或者硬件；有人整合轿车，就有人想到整合自行车，进而就会有人想到整合大巴车。
现在，尤其是在新能源车的专用线路上，定制大巴的商业模式开始火了起来，甚至有了多家公司参与竞争。以此类推，有人开始把目光投向街头那些送货的小物流车，于是，北京就出现了云鸟物流这样的企业。不仅在北京，深圳、上海也都有公司在做这方面的尝试。
大家想一想，既然房子、车子的共享概念都已经被炒得大红大紫了，那么下一个共享资源的目标会是什么呢？我想应该是人。未来对资源的共享，主要是对各种各样的人的共享，比如短工外包、知识服务众包等。
第五，打破竞争边界
按照我们传统的理解，竞争就是在某一个群组之内，有若干个直接的竞争对手，围绕着化和成本拼杀。竞争群组是一个战略管理学的概念，所谓群组，通俗地说就是一伙、一类。
那么，为什么会把这些企业划归到这个群组，那些企业划归那个群组呢？其基本的标志是什么呢？就是相同的企业归在一起：目标市场相同，竞争策略相同。宝马和奔驰肯定在一个群组，和捷达就不在一个群组；长城SUV显然不会和卡宴在一个群组。我们过去考虑战略竞争的时候，往往考虑的就是群组内的竞争。
若干年以前，苏宁要和京东竞争，大有一山难容二虎之势。但是现在看起来，又有些各领风骚的意味。所以，现在的群组内部，呈现出一种复杂的竞合关系，既竞争又合作。
以前的竞争规则是“剩”者为王，一定要把对手踢出市场。而在互联网时代，资源实现了充分的流动，并共同朝着资本市场涌去。有很多资本两边“下注”，同时向竞争双方投资。所以，现在要把别人整合掉是很难的事情。
比如在空调行业，美的和格力，谁能在短期内把对方干掉呢？不可能，长期也不可能。这个时候，竞争关系发生了改变，更多的是在群组内的合作。
竞争者之间如何合作？比如说，在面向另外群组的时候，统一制定规则标准，抬高行业门槛，把其它潜在的竞争者挡在外面。
在互联网时代，竞争边界的打破还包括竞争者身份的模糊。以前，大家都在一个竞技场上，就像台上的两个拳击手，是在一个边界之内，在了解对手大体的情况下进行竞赛。而现在，场下的观众里面的“野蛮人”，或者说“颠覆者”突然冲上了台去，把原有的两个竞争对手掀到了台下，把原有的竞争格局打破了。
王石先生原本在哈佛游学，过着优哉游哉的日子，但是突然之间，宝能出现了。以前，我们很少能够观看到这样的剧情，只能想象万科跟恒大PK的样子。然而有一天，我们突然发现，宝能以及其他一些“局外人”，甚至名不见经传的企业横空出世，把既定的局势搅动得天翻地覆。
所以，很多传统行业往往会被一些新进入者所颠覆。这时候，竞争的边界变得非常模糊，你不知道谁会在台上，谁是对手，要跟谁打。这是我们目前企业战略领域发生的一种新的情况。
第六，打破组织边界
组织为什么存在？大家都知道，科斯定理说，全社会有两种机制在配置资源和协调经济活动。一种是市场机制，就是交换。比如，我花钱请你帮我办一件事，买你的时间。另一种机制是组织机制，比如聘任员工到企业中工作。
市场机制和组织机制的边界在哪里？组织是大还是小？要看管理的方式和交易的方式相比，哪一种的成本会更高。
为什么要管理？因为进行外部交易的时候，由于信息的不对称性，企业不能掌握主动权，不如把一些资源纳入到组织内部。这样，企业可以实现对这些资源的监控，使运营成本变得比较低。
而互联网时代的到来，使整个社会的交易成本降低了，信息不对称的程度也降低了。这个时候，企业完全可以通过外部化的方式来实现与内部化相同的结果。
这样一来，就引发了一些思考：这样一种资源配置的方式应该属于哪一种机制呢？我只能说，它既属于市场，也属于组织，是市场化交易、一体化管理。
针对外部的人力资源，我和他在市场上交易，但是，与纯粹的交易不同的是，他为我干活，我要进行一体化的管理。这是一种相互嵌入的关系。——今天，我们将多次提到“嵌入”，在未来的企业战略中，这是一个非常重要的词汇。
大家都知道，很多企业的问题是部门彼此割裂，现在则得到了解决。组织内部的边界被打破，变成了一个流动性的组织，是按照某一个项目、某一个任务来进行组合的。
以前的出版社可能会分为历史编辑室、通俗文学编辑室等机构。但是《明朝那些事儿》你说是历史的还是通俗的？算演绎还是正史？相对来说，《明朝那些事儿》还算比较严肃，但这种“通俗历史”题材所使用的跨界写法非常受欢迎。
所以，以后再要出这类书，可能需要一个项目经理，负责将好几个知识领域的人，比如懂历史的、懂文学的人组织起来，相互配合，共同创作。
流动性的最高境界是自组织。所谓自组织即去中心化的分布式组织。过去，一般的组织都会有一个中心控制者，但是在未来，这个中心可能没有了，企业内部形成了很多的创客小组，形成了很多相互协作的团队，演变为一个自发自为的自组织机制。
他们也许只是一个小小的组织，但是可能做出某种重大的创新。创新往往来自于边缘，这也是自组织的一个很重要的特点。
组织内部边界被打破以后，外部边界也会被打破。众筹、众包，股东分散化、社会化。
将来《公司法》肯定要修改，因为现在它所规定的股东人数太少。比如在华为的内部，已经逐渐发展出了好几万个股东。现在有很多上市公司在做员工持股计划的时候就很为难，为了适应《公司法》的要求，要成立很多个有限合伙公司，才能把众多的员工放进去。
未来，企业内部的股东可能数以万计，外部的（不包括二级市场上的投资者）可能数以十万计、数以百万计，那怎么办？比如，Lady gaga会有多达百万的核心粉丝。那么，如果她出演一部电影，这些粉丝一人投资几美元，就是几百万美元。
目前，在我们的企业界，这种局面也已初现端睨。这就是组织外部边界的打破。